礼品企业老板的决策力也有高与强之分,实现企业对员工的公平

导读:对于更多的礼品企业老板来说,最重要的就是提高自身的个人决策能力和凝聚力,并且这两者缺一不可,才能将企业文化建设引向积极健康的方向。  【中国礼品网讯】礼品公司建立健康的企业文化,有助于其在内部形成共同的价值观,促使企业更好地发展。但其实企业文化在很大程度上是老板文化的反映,老板的喜好趋势决定了企业文化的框架。  如此,在打造健康企业文化的过程中,礼品企业老板应逐渐排除一些与企业文化核心精神不同的员工,凝聚一些有相同价值观的人。如何具体展开呢?这就考验了老板的决策力与凝聚力。  一般情况下,个人决策力强的领导,不具备很强的凝聚力;而领导者的个人凝聚力很强时,个人决策力又会稍显不足。礼品企业老板应当平衡好这两者的之间的关系,否则会出现一些不太妙的情况。  以决策力为例。决策力也即个人表现欲的强弱。个人表现欲强的人会排斥同类。这样的老板,通常不允许下属与他同台竞舞,在决策中经常否定下属的思想,管理中总是挑下属的错,终会导致一些有能力的下属接受不了这样管理风格而选择离开。相反,个人表现欲弱的人会吸引人才,这样的老板通常善于利用周围的人,使得身边的人各显其长,但由于老板本身决策力不强,企业也只能做到中型水平。  其实,礼品企业老板的决策力也有高与强之分,决策力强的人,从不拖泥带水,反应快速;决策力高的人,眼光看得更远。而凝聚力表现的是一个老板的容纳性与放射性,也即如何接受大家意见及如何适时地给大家加分。如果一个企业老板决策力不行,又不具备凝聚力,这样的企业是发展不起来的,只能在原点不远处徘徊。  而健康的企业文化,就像健康血液不带任何病菌一样,既具有较强的凝聚力,又具有较强辐射力,还具有非常强的导向功能。老板具备了这两种力,就要排除一部分不适合这个文化的人员,沉积一批有共同价值观人员。最后的结果就是,进入企业并且留下的员工都是朝着同一个方向努力的。换言之,就是一批思想相近的人在一起为共同的目标奋斗。  事实上,礼品企业的文化同时具备了排它性原则。例如,有的企业文化是一种狼性文化,接受不了狼性文化的人基本上不会留在这个企业。这也多表现出做人的风格,不会融合就会被排挤,最后只能是走人了事。这也就是一些新人到某个公司后,很快就又离职的原因。可以说,这是健康企业文化发生的自然效应。  礼品企业健康的企业文化带来的另一个功效是同化作用。因为并不是进入到一个企业的人都是同一思维模式的人,也不能在面试的时候就能辨识得十分清楚,但经过长期的企业文化熏陶,他们接受了这种企业文化理念,并努力为企业的发展壮大而逐步完善自己的工作能力。  世界上令人尊敬的大企业的企业文化没有人否认他的优秀,上百年的发展中总结出来的必然都是精髓所在。于是,有人建议模仿那样的做法就可以了,但生搬硬套来的企业文化并不一定适合正在起步的中小礼品企业。一方面东西方文化存在明显差异,另一方面某些文化需要公司发展到一定程度才能显现出效果。  因此,对于更多的礼品企业老板来说,最重要的就是提高自身的个人决策能力和凝聚力,并且这两者缺一不可,才能将企业文化建设引向积极健康的方向。

导读:建立创新机制,为人才事业发展提供舞台和条件,让经营者和专业人才施展才华,这是礼品企业获得不断发展,提升软实力的动力源泉。  【中国礼品网讯】我国礼品行业对于人才的需求一直是很紧缺的,常言道:“管理创新担后卫,设计创新打前锋”,我国礼品市场同质化现象越来越严重就是因为缺少专业的人才,行业内人才流动也很大,那么礼品公司究竟该如何吸引人才,留住人才,提升企业的软实力呢?  提高品牌知名度  提高品牌知名度有利于维护礼品企业内部认同,增加员工凝聚力。一个声誉卓著的礼品公司更容易网罗业内精英人才为其服务。工作目的是要实现自己的人生价值,做自己想做的事业,这部份人选择企业是看其是否具有发展前景及良好的工作环境和激励机制。品牌是企业的中心符号,对这个符号的认同,就使企业员工容易达成共识,犹如一个精神支柱。  用薪资待遇留住人才  所谓“一流的待遇才能留住一流的人才”。薪酬待遇在某种程度上体现着人才的市场价值,是人们充分发挥工作能力的物质动力。用待遇留人,礼品企业一方面要转变观念,树立真正意义上的以贡献为衡量标准的务实观念,建立完善的绩效考评体系,按贡献大小进行工资、奖金、福利待遇的分配,适当拉开员工收入差距,实现激励作用。另一方面,要按照人才市场价格确定员工收入标准,实现企业对员工的公平。  良好的工作环境  组织的气氛和个人感受是留住人才、用好人才的关键所在。海尔集团张瑞敏说过“要让员工心里有公司,公司就必须时时惦记着员工;要让员工爱公司,首先公司要爱员工”。  完善奖励选拔制度  建立以业绩为核心的考核评价制度的目的,就是对能力强、业绩突出的个人要敢于奖励、提拔,让其得到相应的待遇和成就感,得到充分激励,更充分地发挥其潜能,同时也可以激励其他同志积极奋斗。  建立适宜有效的培训机制  松下幸之助有一句名言:松下生产人,同时生产电器。由此可见,人才的培养甚至比产品的生产更重要。培养人才一方面提高了员工的知识和技能、改善员工的工作态度,更重要的是培养员工的工作能力,建立企业特有的文化,弘扬企业精神。礼品企业应当有一个完善的培训机制,不断的提高员工的素质,同时也是公司在不断的完善、发展。通过培训,礼品企业不仅提高了员工素质,还使他们感受到了企业对自己的重视和企业的发展,从而产生归属感。  建立创新机制  美国著名心理学家马斯洛认为“人的最高需求是价值的自我实现”。礼品企业有自己明确的发展目标,结合个人的发展需求,在充分了解员工个人的性格、爱好、特长之后,为员工进行职业生涯规划,指导其职业发展的方向、确定其职位的发展晋升跑道,提供职业发展目标。这样将企业战略目标和个人目标相结合,使人才充分感受到自己的价值所在,企业与员工共同努力,促进其个人计划的实现。这将大大提高一些优秀员工对企业的忠诚度,使他们感到在这里个人职业发展前途可观,有奔头,就会安心于本企业工作,并努力发挥最大的工作潜能。  建立创新机制,为人才事业发展提供舞台和条件,让经营者和专业人才施展才华,这是礼品企业获得不断发展,提升软实力的动力源泉。礼品企业在注重员工培育与成长时,更应重视其自我价值的不断实现。

导读:任何事物的发展都不是孤立的,礼品公司要想发展壮大,也是这个道理。在其品牌营销战略的过程中需充分挖掘好员工、消费者、竞争对手等多个要素之间的核心关系与价值,才能产生巨大的推动作用。  【中国礼品网讯】任何事物的发展都不是孤立的,礼品公司要想发展壮大,也是这个道理。在其品牌营销战略的过程中需充分挖掘好员工、消费者、竞争对手等多个要素之间的核心关系与价值,才能产生巨大的推动作用。  消费者的梦想  在消费者的心中,好的品牌会伴随他们的终生,可以形影不离,是朋友是伙伴是亲人更是一种承诺。好的品牌不仅坚守最基础的价值承诺,还会通过设身处地的洞察消费者的需求,不断刷新消费者的想象。  礼品品牌在消费者大脑的构成中是如此区分的:品牌联想构成品牌认知,可信度构成品牌美誉度,美誉度才是构成忠诚度的关键。消费者要的不仅仅是知道你,更想知道哪个品牌在持续不断的刷新了解决问题的想象力,带给他们愉悦的消费体验,最终才会形成具有生命力的品牌影响力。负责任的礼品品牌会去细心关注消费者所困,用实际行动解决消费者所想。这就是为什么有些品牌昙花一现,有些品牌则成为了百年品牌的秘密。  员工的期待  企业行为遵循“人高于一切”
的价值观,视员工是企业最为重要的资产,给予充分的信赖和尊重,才能让礼品企业有利于发挥人的积极性和创造性,在公平的环境中发挥其最大的工作效率,提高企业的劳动生产率和整体竞争力。  员工是礼品企业发展最重要的要素之一,只有培养一个能勤奋工作、安心工作的稳定团队,企业才能持续健康发展。品牌也是员工生存发展的依靠,品牌潜力大了,员工自然愿意为之付出自己的青春甚至一生的奉献。当然,强大的品牌盈利能力也能给员工带去丰厚的利益保障,他们才会愿意踏踏实实地留下来。品牌的稳定性和经济发展性是员工评判是否愿意为企业付出的唯一标准。  竞争对手的生存空间  在现实的品牌竞争理论中,没有竞争就不会存在大的市场空间。竞争的出现至少能从三个价值面影响市场格局:一是激烈的竞争迅速引起消费者的关注从而培养消费习惯扩大品类市场份额。二是竞争产生的广告和推广会延长品类的行业生命周期。三是竞争促使品牌之间更加关注目标市场的需求变化调整产品和服务水平,提升行业整体的核心竞争力。品牌竞争之间的关系可以科学的称之为“同一战壕中的战友”。  聪明的礼品品牌除了注重提升自身品牌在产品、价格、服务、商业模式等方面的优势之外,为了保持行业发展的健康与稳定,会潜心培养几个竞争性的品牌。明智的礼品行业领导品牌从不拒绝竞争对手的出现,甚至欢迎新的加入者。只是他们更注重自身品牌在同行业中的领先水平,他们视竞争对手为亲密的伙伴,并与他们保持不太远的距离,只在适当的时候向消费者证明他的领导品牌身份,以此稳固领导品牌的地位。  礼品企业在制定品牌营销战略的时候,需潜心研究自身发展模式具有的优势和存在的不足之处,从实际情况出发,发挥多个要素之间的联系和推动作用,才能达到品牌营销制胜的目的。