除非真正从建设礼品品牌注重,其重要性内涵就是百货店依赖各目的商场分别使用不一样品牌

导读:对礼品公司而言,只有真正从建设礼品品牌着眼,找准渠道出发,从而才能有效地巩固价值链,这才是2013年礼品公司走出“寒冬”的关键。  【中国礼品网讯】原材料疯长、制造成本越来越高、企业利润越来越低、经营成本上扬,是礼品公司存在的尖锐问题。同时纵观整个礼品行业,环境也不容乐观,大品牌挤压,小品牌跟风,竞争环境日益恶劣。另外,员工管理越来越难、客户要求越来越高、决策风险越来越大,对外钱越来越难赚,对内员工也越来越难管,成为了2013年礼品公司发展不可逾越的障碍。因此,有不少行业人士坦言,如同进入到了一个礼品行业的“寒冬期”。那么众礼品公司在2013年,该如何摆脱困境,突围而出呢?  编者认为,在礼品公司2013年的营销管理思路中,需着重把握好以下三个关键问题。  第一做好品牌建设。这是企业做大做强的关键,具有高知名度和美誉度的品牌将为代理商树立长久的信心。品牌建设可以提高产品的市场占有率和经济效益,可以增强品牌的吸引力与辐射力,不单靠媒体的宣传,也包括渠道建设、客户管理、市场管理等。  一个礼品品牌之所以有价值,是因为它被消费者所认同。而获取这种认同的内容包含了产品的核心技术和特色、制造商的文化价值观念、所处的优势产业、独特创新模式、优秀的服务体系。一家注重品牌建设的礼品公司不仅能生产出优质的产品,还会逐渐得到消费者的认可,具有长远意义,这是一个日积月累的过程。  第二找准渠道。礼品公司要充分的认识到礼品业竞争的粗犷性,消费的“可引导性”,快速跑出“黑马”奇迹出来。只有保持高速增长的能力,才能在参差不齐的竞争中脱颖而出。那么,增长点在哪里呢?  二三线市场,越往下沉一级,成长性品牌越有机会成为当地的领导品牌,消费者品牌意识越不强烈,越容易引导。当然,还需注意渠道战这把双刃剑要用好,适度是利器,不当则是凶器。找到那个最适合自己的渠道才是关键。  第三巩固营销管理价值链。礼品虽然刚性缺口大,但仍不同于快速消费品,需要长期多触点的与顾客沟通。只有顾客需要的时候才去了解。这种情况下,渠道质量第一位、超市卖场质量第二位、导购能力第三位、小区域推广第四位、厂家政策帮扶第五位、优秀培训第六位。而在营销价值链条是个虚的概念,只有规模上来了,它的效应才释放出来。所以,在这条营销价值链上,既要保证销量规模,又传播推广品牌的有力营销措施很是关键。  对于各类礼品公司而言,只有真正从建设礼品品牌着眼,找准渠道出发,从而才能有效地巩固价值链,这才是2013年礼品公司突围而出的关键,而至于成效如何关还要看其后续实施过程中的执行力情况。

导读:礼品公司更需要开拓细致而多元的营销渠道,更新营销理念,通过广泛的营销渠道占领市场份额,才能走在市场的前列。  【中国礼品网讯】礼品行业在中国经历了一个较长的发展过程,行业间的竞争也越来越激烈,尤其体现在价格之争上,伴随着国外礼品公司的加入,国内礼品公司的发展可谓更加困难。纵观国内礼品市场,可以发现,由于礼品行业的进入门槛比较低,使得市场上小公司非常多,同行间以压低价格来吸引客户,行业的发展进入了一个恶性循环中。  在礼品市场上,家庭作坊式的企业比比皆是,市场竞争异常激烈,礼品公司想生存就要独辟蹊径,以独有的竞争力求得立足。对企业而言,不仅只是生存,更要发展壮大,而小企业要走专业化和独特的发展道路,形成自己的竞争优势。再看礼品市场的特点,可以作为礼品的产品可谓种类丰富,这就决定了礼品公司的产品一定要有特色,更新速度一定要快,才能在竞争对手之前抢占市场。如果礼品公司没有独特的发展思路很难在同行业中有大作为。  市场需求变化的速度也越来越快,导致礼品生产商生产的快速变化。因此,谁能快速推出产品,谁才能抢先占领市场,赢得顾客。在传统企业中,整个生产周期和流通周期都拖得很长,这不仅意味着无法迅速相应市场,而且意味着整个周期内资源的大量占用。而利用信息技术,可同时解决快速满足市场需求和降低时间成本两个问题。  礼品供应商的生产要围着市场需求而定,生产出来的产品要拿到市场去实现其商业价值,没有市场,企业就没有存在的理由,所以与市场相关的信息关系到企业的生死存亡。利用信息技术与经销商、零售商甚至最终消费者建立了密切的联系,以缩短生产与销售之间的距离,以快速捕捉市场的需求变化。利用信息技术建立的这种企业与市场的新型关系,是礼品行业超速发展的一项新领域。  此外,中小礼品公司一定要从狭隘的各自为政、相互挚肘状态中扭转过来,走分工合作专业化,合纵联横之路。礼品公司更需要开拓细致而多元的营销渠道,更新营销理念,传统的批发、代理需要进一步完善与科学化,与其他行业结合,整合营销,把尽可能多的生产厂,供应商的优势整合在一起,通过广泛的营销渠道占领市场份额,才能走在市场的前列。

导读:礼品公司多品牌建设并不是多注册几个商标那样简单,对于目前以中小企业为多的礼品公司而言,在企业资金、综合实力等方面还有所欠缺,现阶段条件尚不成熟。  【中国礼品网讯】如今,为了抢夺市场资源,获得不同层次与消费水平的消费者的青睐,有些礼品公司开始采取“多品牌战略”,来开发针对不同的消费群体,创建不同风格、不同价位、不同档次的品牌产品,这在家纺礼品行业尤其突出。但一个礼品公司究竟应该有多少品牌合适呢?在目前阶段,尚无既定的答案。多品牌运营对于礼品公司而言,是否适用?  礼品公司多品牌运营内涵
  多品牌运营是企业的一种发展战略,是企业产品多元化的品牌运作模式,其主要内涵就是企业根据各目标市场分别使用不同品牌,用多个品牌去满足不同细分市场的差异性需求。多品牌战略的推行方式一般有以下三种:  一是创建新品牌,这是使用频率最高的一种方式。品牌多元化的动机虽然不尽相同,但有一点是完全一致的:即当公司欲进入某个新市场、面对新的消费者群体时,就有必要考虑要不要选用全新的品牌。新品牌的优势是可塑性强,品牌定位、风格等方面的制定比较灵活,无须受历史因素限制;劣势是品牌知名度低,品牌推广成本较高,成长过程十分漫长。  二是合资优势品牌,通过资本运作或相互合作等方式将一个或多个与企业原有品牌实力相当、行业知名度相对较高的品牌收归门下,并通过原有品牌与合资品牌之间的优势互补,使双方的品牌竞争力同时得到提升。然后,以新的品牌组合同时向竞争对手发力,侵吞处于领先地位的品牌的市场份额。  三是收编劣势品牌。企业通过资本运作将一些劣势品牌进行收编,然后赋予其新的血液和新的生命力,让其重新创造价值。  罗莱家纺多品牌运营战略
  作为为数不多的家纺上市公司,罗莱被业内公认其成功的主要因素之一就是“多品牌的精准营销”,同时这也是“品牌定位”理论在中国实践的最好的例子之一。  罗莱家纺很早就认识到:家纺品牌不管是在消费群体、渠道和销量上都存在“天花板”,单品牌运作的确存在较大的市场风险,品牌必须分层次才能占领高、中、低市场,单一品牌很难通吃整个市场。为了能占领更多的细分市场,实现持续高速增长,罗莱家纺通过多个品牌去切割、占领市场。目前,罗莱已经形成由代理、授权及自主创建的15个专业家纺家居类品牌组成的国际化、多品牌矩阵。  罗莱的多品牌运作模式,以互补的品牌定位、丰富的产品品类、潮流的店面形象带给消费者全新的购物体验和时尚多元的生活方式,已经被越来越多追求高品质生活的城市主流家庭所喜爱。  礼品公司多品牌运营也有风险
  但需要注意的是,多品牌运营也并不是意味着一帆风顺的,行业专家指出:如果一个品牌有能力在预定市场充当一种保护伞,就应坚持单一品牌策略。对于按产品或产品系列使用品牌的公司,适当地增加品牌数量,会有益无害。所以在决定使用多少品牌数量之前,礼品公司需要分析品牌特定的市场情况,根据产品、顾客期望或顾客类型,对市场进行细分,否则“把鸡蛋放在不同的篮子里”的美妙设想只能是一厢情愿。  综上所述,礼品公司多品牌建设并不是多注册几个商标那样简单,也并不是企业的所有资源都能成为多品牌运作的基础。对于目前以中小企业为多的礼品公司而言,在企业资金、综合实力等方面还有所欠缺,现阶段进行多品牌运营尚不成熟。